Каждое из бизнес-подразделений, как правило, предлагает клиентам собственный набор финансовых продуктов, таких как кредитные карточки, и формирует уникальные, только ему присущие отношения со своими клиентами. Все бизнес-подразделения пользуются каналами распределения (филиалы, банкоматы, Internet, центры обработки телефонных обращений, устройства речевого ответа и т.п.), посредством которых соответствующие продукты и услуги распределяются или проталкиваются на рынок. Однако, когда речь идет о том, чтобы поделиться с другими подразделениями инфраструктурой, которая поддерживает эти каналы распределения, между ними очень часто возникают соперничество и противодействие. С точки зрения автономных и независимых бизнес-подразделений, каждое из них уникально и требует особой, специализированной инфраструктуры. Организация труда, рабочие процессы, культура и даже язык, используемый в конкретном банке, создаются и практикуются исключительно с этой, на лишь в контексте жизненных событий и жизненного цикла клиента, причем под углом зрения самого банк. Как указывалось выше, помимо изменения подхода к основным жизненным событиям клиентов, в последнее время изменилась и собственная, внутренняя точка зрения компании на цикл управления отношениями с клиентами: на смену пришел подход удержать, закрепить и привлечь.
Наконец, банк рассматривает сегментацию клиентов как способ их разделения на группы, характеризующиеся общностью атрибутов, но с собственной точкой зрения на "ценность клиента" и на "клиентов, пользующихся одинаковыми продуктами банка". Руководствуясь именно такой моделью бизнеса и такой точкой зрения, банки пытаются разрабатывать программы удержания своих клиентов и повышения их лояльности.
Но какова фактическая точка зрения клиента, которая определяет его реакцию на инициативы банка? Какую систему ценностей используем мы, клиенты, для оценки деятельности банка и для определения успеха или провала его усилий? Эта точка зрения клиента, к сожалению, может полностью расходиться с точкой зрения банка.

Рассмотрим те же отношения, но на сей раз с точки зрения клиента. Прежде всего, клиенты воспринимают свои отношения с банком (или вашей компанией) такими, какими они им представляются в процессе взаимодействий (контактов) с каналами доступа к этому банку (или вашей компании), а не с его каналами распределения. Банкомат, филиал или центр обработки телефонных обращений — все это инструменты, с помощью которых клиенты получают доступ к интересующим их продуктам, услугам или информации. Когда банк — или любая другая компания — разрабатывает эти инструменты, имея своей целью облегчить проталкивание или распределение товаров (т.е. не руководствуясь точкой зрения клиентов, для которых все перечисленные инструменты являются лишь средством доступа к интересующим их продуктам), они упускают важную возможность привлечь и удержать своих клиентов. Таким образом, из-за устаревшей культуры компании и ее подхода, ориентированного "изнутри наружу", остается нереализованной важная стратегическая возможность (и инвестиционная выгода).