Можно ли объяснить случившееся в Lafarge и Essilor (не говоря уже о грандиозном провале проекта SelectaVision в RCA) лишь просчетами в ведении бизнеса, принятием неверных решений? Уверены ли вы, что в вашей организации ситуации такого рода исключены?
Почему так живучи неудачные проекты
Думаю, от подобного не застрахована ни одна компания. Конечно, не каждый неудачный проект выливается в пустую трату многих миллионов долларов, но в принципе описанная проблема распространена очень широко. Дело в том, что вера вообще, а коллективная в особенности — очень мощная сила. Никто не отрицает, без веры нельзя начинать ни один инновационный проект: ведь достаточного количества объективных данных в пользу инициативы поначалу может и не быть. Однако чем дольше развивается проект, тем тщательнее нужно анализировать ситуацию, следя, чтобы вера не оторвалась от реальности. В современной бизнес-культуре, где ценятся целеустремленность и исполнительность, одна из сложнейших проблем менеджмента— отличить веру, которая служит двигателем успеха, от веры, которая ослепляет и в конце концов приводит к поражению.
О чем они думали?
Как проанализировать механизм действия коллективной веры, особенно если она уже завела организацию в тупик? Свои исследования проектов, описанных в этой статье, я начала через несколько лет после их закрытия. Моя работа заняла два года — за это время я побеседовала с несколькими десятками менеджеров и руководителей высшего звена, участвовавших в проектах. Мне были доступны многочисленные корпоративные документы — отчеты, докладные записки, результаты тестов, маркетинговые исследования, бизнес-планы, а также аналитические исследования внешних консультантов. Кроме того, я в каждом случае просила двух топ-менеджеров, придерживавшихся разных мнений о проекте, прокомментировать мое описание его истории.
С одной стороны, такое ретроспективное изыскание позволяет увидеть многие вещи, которые остаются незаметными для наблюдателя, проводящего анализ в режиме реального времени, пока проект еще идет С другой стороны, спустя несколько лет после событий оценки людей могут оказаться искаженными, поскольку исход проекта уже известен. Учитывая это, я брала все технические подробности только из документов, составлявшихся в ходе проектов. В интервью я просила, чтобы собеседники не излагали свое нынешнее мнение, а вспоминали, о чем они думали и что чувствовали во время работы над проектом. Затем я сверяла сказанное ими с документальными свидетельствами. Если обнаруживалось несовпадение, я снова беседовала с участниками, пока не вырисовывалась целостная картина.