Компенсация сотрудников по результатам продаж повлекла за собой непредвиденное последствие: ускорился отток потребителей. По всей вероятности, причиной тому было невнимание к вопросам обслуживания потребителей, хотя доходы продолжали расти. Следовательно, менеджерам компаний важно понимать ограничения системы сбалансированных показателей и отделять функцию оценки эффективности от функций стратегического управления. Не следует также забывать о том, что оценка эффективности только в одной, отдельно взятой области деятельности, влечет за собой искажения в прочих областях, которых оценка не затронула.

Главное ограничение системы сбалансированных показателей - выбор между субъективным и формальным определением разнородных показателей - можно обойти, разрабатывая сопоставимые показатели эффективности для разных областей деятельности. С этой точки зрения глава отводит наше внимание от организации к потребителю и в конечном итоге к деятельности и бизнес-процессам как основе оценки эффективности. Глава начинается с описания ситуации успешного развития бизнеса, когда продукты или услуги разрабатываются по спецификациям, способным создать для потребителя добавленную стоимость, существует возможность устранить бизнес-процессы или сократить затраты, возникающие из их разработки, и улучшить эффективность, не жертвуя при этом спецификациями. Данное наблюдение является основой для методики процессно-ориентированного учета затрат, благодаря которой на практике во многих случаях удалось усовершенствовать продуктивность, особенно в промышленности. Однако возможно ли аналогичным образом повысить эффективность в условиях, когда полезные потребителю спецификации неизвестны? Точнее говоря, можно ли аналогичным образом улучшить показатели эффективности, если сложно отделить бизнес-процессы, порождающие расходы, от спецификаций, определяющих добавленную стоимость, которая зачастую создается путем предоставления услуг.