Мы осуществляем прямой контроль над субподрядчиком и его крупным клиентом, управляя их запасами (управление запасами, осуществляемое поставщиком).
В свете энтузиазма конца 1990-х годов по поводу виртуального предприятия и планирования полной логистической цепочки представление о тщательном очерчивании доступных для планирования областей может показаться реакционным. Несмотря на это, мы обнаружили, что первым и критически важным шагом к успеху должна стать реалистическая оценка масштаба и числа участников, включаемых в перестройку процессов планирования.
Итак, как же должно быть построено планирование товарного потока предприятия? Наилучший способ ответить на этот вопрос — начать с самых важных, осевых решений, фундаментальных для потока товаров. Далее представлена осевая диаграмма для нашей компании-изготовителя/преобразователя бумаги. Мы предварительно оценили масштаб того, что мы хотим сделать, а также предположили, какие именно решения обеспечат необходимый левередж и помогут устранить главные причины неэффективной работы (или, что бывает чаще всего, какие решения должны быть приняты одновременно, чтобы начать экономить деньги, а не тратить их). При грамотном подходе к планированию вещи, которые связаны друг с другом логически, планируются тоже вместе (они представлены главной осью на рисунке, хотя в иных случаях может быть несколько осей — все эти оси не включают в себя периферийные решения). В случае с этой конкретной компанией (как, в общем, и со всеми бумажными компаниями) в центре процесса планирования лежит вопрос о механизме распределения запланированного выпуска продукции для выполнения долговременных обязательств перед клиентами. Ключевые решения, относящиеся к оси, — это краткосрочное планирование заказов, составление нашего производственного плана-графика, а также производственного плана-графика субподрядчика, поставляющего нам большинство продуктов.
Основные узкие места производства.
Отметим, что, называя решение периферийным, мы имеем в виду, что оно не столь критично для формирования товарного потока предприятия. Такого рода решения не ведут к существенной экономии или трате денег и не оказывают решающего влияния на уровень обслуживания клиентов. Для одних компаний полная загрузка машин экономически важна для бизнеса, а для других — желательна, но не обязательна.